BPM... ¿QUÉ NOS TRAJO HASTA AQUÍ?

La gestión de procesos de negocio (cuyo acrónimo BPM proviene de las palabras en inglés Business Process Management) no ha surgido en un big-bang, por el contrario para comprender su evolución, podemos remontarnos a las llamadas “Eras de la Información“ que se dividen en tres “olas” abarcando el período que va desde la década del 70 a la actualidad.

Este tema fue abordado por Howard Smith and Peter Fingar en “Brief history of business process management” referenciándolo como el camino de éxitos y fracasos que siguieron las organizaciones en el intento por lograr la mayor eficiencia enfocándose en los procesos de negocio. Allí se marca el comienzo con la primera ola (‘70-’80) donde los procesos se encontraban implícitos en la práctica del trabajo y no eran automatizados. Se sigue con la segunda (‘90) cuyo inicio fue marcado con la propuesta de Michael Hammer y James Champy de donde surge el concepto de reingeniería de los procesos, entendiendo esto como una herramienta orientada a la mejora de procesos, aplicándoles cambios radicales, replanteando y rediseñándolos por completo. Estos cambios originaron soluciones de software, como los ERPs y CRMs los cuales en cierta forma facilitaron la gestión de los datos e información en las empresas teniendo en cuenta la vista y experiencia del cliente, sin embargo rara vez brindaron a los actores del negocio el control total del ciclo de vida de los procesos.

La tercera ola BPM que abarca desde el 2000 al presente permite a las compañías crear y optimizar nuevos procesos de negocios sobre la marcha, no perdiendo de foco que el movilizador es siempre el constante “cambio” en el día a día de las organizaciones. Así es que, a través de los procesos de negocio ágiles, la cadena de valor puede ser continuamente monitoreada y mejorada.

En definitiva, los autores concluyen que la tercera ola es la síntesis y extensión de todas las técnicas y tecnologías vistas anteriormente como un todo unificado, formando así una nueva base sobre la cual construir ventajas competitivas.

En gran parte de los medios electrónicos de información, es posibles encontrarse con interpretaciones diversas acerca de qué es realmente BPM y asociándolo con un determinado producto o proveedor de software. Para clarificar el concepto y habiendo hecho un repaso breve de la evolución de BPM, es preciso que de ahora en adelante cuando hagamos referencia a ello, no lo intepretemos como a una tecnología, sino que (como se explica en “What-is-business-process-management” de searchbusinessanalytics.techtarget.com con extractos de “Business Process Management” de John Jeston y Johan Nelis) sea tomado como una disciplina del management encargada de la gestión de los procesos de negocio de principio a fin. Esta concepción sitúa a las personas como su centro e involucra todo el ciclo que comprende: planear-hacer-controlar-actuar. Respecto al control, hay que tener en cuenta que uno de los componentes esenciales consiste en contar con la habilidad de medir correctamente a fin de poder disponer de información valiosa que favorezca la toma de decisiones acertadas y en consecuencia la mejora de procesos.

Como es de gran resonancia hoy día, para dar soporte a esta disciplina han surgido sistemas de gestión de procesos de negocio (cuyo acrónimo BPMS proviene de Business Process Management System o Suite). Estos permiten fundamentalmente: desarrollar soluciones que integran personas, sistemas y datos, reducir la brecha entre el equipo de IT y el de negocio, simular procesos de negocio para hallar un diseño óptimo, controlar, monitorear y mejorar los procesos en tiempo real. En el libro “Business Process Management Systems: Strategy and Implementation” de James F. Chang puede encontrarse un análisis más detallado acerca de los BPMS.