*Por Juan Bello, Business Head LatAm de GlobalLogic
La banca digital se colocó en el centro del escenario durante 2020 sin pedir permiso: las restricciones a la movilidad en diferentes países obligaron a millones de personas en Latinoamérica a volcarse a medios digitales de pago para poder adquirir productos a través de plataformas de comercio electrónico o para evitar manipular dinero en efectivo.
En una sociedad históricamente muy poco bancarizada -datos del Banco Mundial estimaban que apenas el 49% de la población tenía una cuenta en la prepandemia- el cambio fue notable. El informe The acceleration of financial inclusion during the COVID-19 pandemic, elaborado por MasterCard señala que los planes sociales relacionados con el coronavirus, que se efectivizaron a través de cuentas bancarias, habrían reducido esa cifra en un 25%, con un pico notable en Brasil, donde la disminución de la población no bancarizada alcanzó un 73%.
Las empresas de banca digital y las fintech que busquen posicionarse y picar en punta en esta nueva realidad deben combinar una visión clara del negocio con una capacidad de ejecución ágil. Tener en mente un producto financiero innovador y que resuelva las necesidades de un mercado específico carece de sentido si no se cuenta con una buena relación de time-to-market.
Las principales oportunidades se presentan a lo largo de dos carriles que transitan en paralelo. Por un lado, la disponibilización de activos informáticos ya existentes de forma tal que puedan ser utilizados para la creación de nuevos productos. Así, el sistema tradicional de pagos o el de préstamos, por citar apenas dos ejemplos, pueden recibir por encima una capa sobre la que se puedan exponer API o interfaces que habiliten la incorporación de estos procesos en nuevos flujos. Estándares como Open Banking ya están maduros como para que las empresas del sector expongan información y transacciones de forma tal que puedan ser empleadas por otros sistemas, generando así nuevos servicios.
El segundo carril consiste en pensar nuevos productos como negocios en sí mismos. Los players tradicionales suelen mantener una concepción monolítica, en la cual se ve un “banco” como un todo. Así, una entidad que tiene un amplísimo expertise en la financiación de viviendas mantiene estructura y recursos para competir además en otros segmentos donde sus resultados no son óptimos. El negocio cambió, los competidores son de naturaleza disruptiva y el consumidor demostró que no es cliente “del banco”, sino que elige las opciones que le resultan más flexibles en cada instancia de su relación con las empresas comerciales. Los bancos incumbentes necesitan modificar con urgencia su ADN para sumarse a los tiempos que corren.
No tiene sentido, por ejemplo, seguir pensando en “canales”. Lo importante no es la vía por la cual se lleva el producto al cliente, sino el producto en sí mismo, que es lo que cristaliza la propuesta de valor. Todo lo que hay detrás debería ser invisible para el cliente, de la misma forma que cuando una persona presiona un botón y se enciende una lámpara: nadie piensa en toda la infraestructura que se esconde detrás de las paredes para que eso sea posible.
El negocio arrastra una deuda cultural y tecnológica. Supongamos una app que, ante la necesidad de comprar una casa, permite señalar en Google Maps la zona de nuestro interés, indicar cuánto estamos dispuestos a gastar y agregar características esenciales (tamaño de la propiedad, cantidad de dormitorios, si tenemos familia con hijos y de qué edades). En base a eso, devuelve fotos con realidad aumentada de las propiedades que se ajustan a la solicitud. Cuando se toca una imagen en particular se coordina una entrevista en el Calendario y se habilitan, a través de Open Banking, cotizaciones de créditos hipotecarios de diferentes instituciones, preaprobadas debido a que el sistema ya conoce nuestros movimientos y nivel de riesgo. El día que exista una solución con estas características, difícilmente una persona decida pasar horas frente a un escritorio llenando papeles hasta que le aprueben la solicitud.
Un ejemplo entre incontables que irán delineando el futuro de la industria financiera: el gran desafío del sector es, precisamente, madurar la oferta, centrarla en la experiencia del cliente y explorar las necesidades que existen tanto en los segmentos corporativos como entre las poblaciones no bancarizadas.
La presencia de un socio tecnológico que acompañe desde la concepción de un producto hasta su salida al mercado resulta esencial: es que en todos los casos se requiere de una combinación del aprovechamiento de los datos existentes, una fuerte impronta de experiencia del usuario y el empleo de arquitecturas modernas, basadas en nube y montadas sobre microservicios, con interfaces móviles, web o, incluso, conversacionales basadas en inteligencia artificial. La experiencia de usuario debe ser impecable y la arquitectura de construcción y de datos deben soportarla a la perfección. ¿Cuánto estropea nuestro estado de ánimo ese instante en el que queremos abonar en una app y debemos atravesar una espera de hasta 50 segundos hasta que en la pantalla los diferentes medios de pago?
Lejos de estancarse en esta etapa en la que el salto cuántico se debió a cuestiones contextuales, el mercado de las finanzas apoyadas en alta tecnología tiende a seguir multiplicándose en los próximos años. Las empresas del sector tienen que entender que las esperas interminables en las sucursales o las colas infinitas frente a un cajero son especies en extinción. Aquellas que no se abran al cambio verán cómo las tarjetas de débito que emitieron en estos años terminan en el mismo cajón que los diskettes, los VHS y los rollos fotográficos.
