GenAI als eine befähigende Technologie: Sich selbst befördern und einen Mitarbeiter gewinnen

Wir sind uns alle darin einig, dass es sich lohnt, eine Beförderung zu erhalten. Ein höheres Gehalt, einen besseren Jobtitel, höheren Einfluss und möglicherweise auch ein höheres Prestige. Das ist jedoch nicht problemlos.

Wie viele Ingenieure fing ich an, einen Code zu verfassen. Mir gelang es, und die Nachfrage der Kunden nach meinen Dienstleistungen nahm zu. Damals waren die Rollen in der Softwareentwicklung noch nicht so klar definiert, begann ich, andere Ingenieure einzustellen und beförderte mich selbst in das, was wir heute als „Architektenrolle“ beschreiben würden. Ich habe die Software noch programmiert, aber nur noch die entscheidenden algorithmischen Komponenten.

Anfänglich waren die von mir angeheuerten Ingenieure nicht so gut im Programmieren wie ich.

Aber mit der Zeit verbesserten sie sich. In der Tat, einige davon wurden bessere Programmierer als je zuvor. Mir wurde klar, dass trotz meiner positiven Beförderung auch mindestens zwei Verluste für mich entstanden sind: Zunächst einmal musste ich jemandem zusehen, wie er etwas Schlimmeres tat als ich. Zweitens musste ich jemanden sehen, der besser war.

Ich habe diesen Prozess in fast jedem Job, den ich je hatte, durchgemacht. Eine Beförderung ist zwar gut, stellt aber auch Schwierigkeiten für die Person dar, die sie erhält. Es ist notwendig, die Fähigkeiten loszulassen, die einen überhaupt erst zur Beförderung geführt haben, und gleichzeitig zu lernen, in einer neuen Rolle effektiv zu sein.

Das erfordert sowohl körperliche als auch emotionale Anstrengung. Demut ist insbesondere notwendig, um den Erfolg seines Nachfolgers zu fördern. Wenn man versucht, eine neue Erfolgsgeschichte auf einem höheren Level zu verfassen, kann es beängstigend sein, die „Identität“ loszulassen, die man aufgebaut hat, indem man auf dem vorherigen Level gut war.

Ich habe im Laufe der Zeit gelernt, dass ich als Chef nur dann eingreifen sollte, wenn es wichtig ist, obwohl es schwierig sein kann, seine ehemalige Rolle und Identität loszulassen. Es ist für einen Angestellten demotivierend, von seinem Vorgesetzten überstimmt zu werden. Daher sollte dies nur dann passieren, wenn es tatsächlich nötig ist.

Wenn seine Mitarbeiter es bereits wissen oder selbst herausfinden können, gibt es ihnen die Möglichkeit zu lernen, indem er ihnen sagt, wie sie ihre Arbeit machen sollen. Wenn ein unreifer Chef nicht bereit ist, die Aufgaben zu übertragen, die ihm oder ihr im vorherigen Job gelungen sind, ist dies ein Zeichen dafür. Das Hauptaugenmerk eines Chefs liegt darauf, die Leistung seines Teams zu überwachen und bei ernsthaften Problemen einzugreifen. Aber wenn Sie als Geschäftsführer Angst davor haben, zu delegieren, werden Sie nicht in der Lage sein, das Wachstum Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen oder sich nach Ihrer Beförderung selbst in eine höhere Position zu entwickeln.

Mir ist bewusst geworden, dass es empfehlenswert ist, nicht einzugreifen, wenn ein Teammitglied eine Aufgabe einfach anders löst, als ich es getan hätte, aber dennoch genauso gut oder nur geringfügig schlechter.

Dadurch kann sich der Mitarbeiter weiterentwickeln, und wenn er mich um Hilfe bittet, desto besser. Außerdem lernte ich, nicht eifersüchtig zu sein (zumindest versuche ich es), sondern ihn oder sie zu ermutigen und ihren Erfolg als Sieg für uns beide zu betrachten, als ein Mitarbeiter schließlich meinen alten Job besser machte als ich. Immerhin hatte er bzw. sie den Vorteil, einen hervorragenden Boss (ich) zu haben, daher ist es auch mein Gewinn.

Ich finde, dass der gleiche Führungsstil nicht nur für Menschen, sondern auch für KI gilt. Ähnliche „Werbe“-Gefühle habe ich bei mir beispielsweise bei meinem „KI-gesteuerten“ Tesla festgestellt. Auf Anhieb gefielen mir einige der autonomen Fahrfunktionen des Tesla – wie zum Beispiel der adaptive Tempomat. Er bremste oder beschleunigte nicht ganz so, wie ich es tun würde, aber er machte es genauso gut wie die anderen menschlichen Fahrer. Ich wurde nicht nur herumkommandiert, sondern lernte auch schnell, damit umzugehen.Es dauerte eine Weile, bis ich anderen Funktionen vertraute, etwa dem Spurwechsel. Ein Jahr lang war ich besonders vorsichtig, wenn ich ein Auto zum Spurwechsel aufforderte, „nur um sicherzugehen“, dass es keine anderen Fahrer bemerkte, die bereits dort waren, oder dass ein anderer Fahrer versuchte, mich auf der Überholspur zu überholen.

Mit der Zeit habe ich emotional akzeptiert, dass das Auto mit seinen Sensoren und Kameras andere Fahrer und deren Beschleunigung besser wahrnahm als ich. Wenn das Auto diese Informationen intelligent nutzte (was ich mit der Zeit glaubte), fühlte ich mich sicherer, das Auto die Spur wechseln zu lassen als manuell. Obwohl ich rein vorsichtig bleibe, mache ich mir keine Sorgen mehr, wenn das Auto die Spur wechselt. Ich habe einen automatischen Spurwechsel und lasse das Auto normalerweise selbstständig die Spur wechseln.

In manchen Fällen vermisse ich die Selbstfahrfunktionen von Tesla. Eine davon ist eine Autobahnausfahrt auf dem Weg zur Arbeit. Nach der Ausfahrt muss ich etwa 150 Meter lang vier Fahrspuren überqueren, um links in unser Gebiet abzubiegen. Obwohl der Tesla dies automatisch und sicher tun kann, startet und stoppt er so plötzlich und wiederholt, dass ich angesichts der Herausforderung ein Unbehagen verspüre. Deshalb wechsle ich in solchen Fällen zur manuellen Steuerung.

Ein anderer Fall ist eine Autobahnkreuzung, bei der die linken beiden Spuren immer wegen des abfließenden Verkehrs überlastet sind. Ich weiß, dass dies der Fall ist, aber anscheinend weiß der Tesla das nicht, weil er mich immer wieder in eine der überlasteten Spuren bringen möchte, anstatt in die linke Spur, die meist weniger verstopft ist. Daher übersteuere ich in diesem Fall die automatische Spurwechsel-Funktion.

Mein Punkt ist, dass sich die Nutzung des Tesla und seiner KI-basierten Fahrfunktionen anfühlt, als hätte ich mir selbst eine „Beförderung“ aus meinen handwerklichen Fahrpflichten gegeben und stattdessen den Tesla als meinen Fahrer eingestellt. Wie ein menschlicher Mitarbeiter macht der Tesla einige Dinge besser als ich, einige Dinge schlechter und andere Dinge einfach anders. Und wie bei einem menschlichen Mitarbeiter muss ich überwachen und eingreifen, wenn Teslas Abweichung von der Art und Weise, wie ich die Dinge gemacht hätte, für mich wichtig ist. Aber wo das Auto besser oder einfach nur anders ist, lasse ich das Auto entscheiden.

Ich vermute, dass dies für uns alle mit GenAI der Fall sein wird; wir geben uns alle eine „Beförderung“, wenn wir diese neue Technologie einführen.

Jeder von uns entdeckt noch, wie GenAI uns in unseren Jobs effektiver machen kann – und in einigen Fällen sogar, wo es Bereiche automatisieren kann, die wir früher selbst gemacht haben, sodass wir zusätzliche Rollen übernehmen können – und manchmal müssen wir das, was wir derzeit gut können, aufgeben. Dies kann unangenehm sein und sich sogar bedrohlich anfühlen. Unsere Identitäten und unser Sicherheitsgefühl als Mitarbeiter basieren teilweise darauf, was wir als unsere Stärken ansehen, daher ist dies eine Herausforderung.

Ihr Chef wird das vielleicht nicht zugeben, aber als er oder sie sich das erste Mal in einer neuen Position mit mehr Macht und Verantwortung wiederfand, bin ich sicher, dass auch er oder sie unsicher war, wie man damit am besten umgeht. Wenn Sie sich mit GenAI noch nicht so fühlen, prophezeie ich, dass Sie es bald tun werden.

GenAI ist eine befähigende Technologie für „Geistesarbeiter“ und kreative Menschen. Es ist etwas, von dem viele von uns nicht erwartet haben, dass es gerade jetzt passiert, aber selbst in seiner relativen Frühphase gibt es uns allen erhebliche Hebelwirkung, um mehr und besser und schneller zu erledigen.

Wenn Sie beginnen, GenAI zu nutzen und es für sich arbeiten zu lassen, ist mein Rat, sich zu entspannen und die Möglichkeiten der neuen Rolle, die sich Ihnen jetzt eröffnet, zu erkunden. Seien Sie ein guter Chef und behandeln Sie GenAI wie Ihren Mitarbeiter. Sie haben gerade eine Beförderung bekommen!